La decrescita per le aziende sulla HBR

Anche la prestigiosa Harvard Business Review ha pubblicato un articolo su “Perché la “decrescita” non dovrebbe spaventare le aziende”. La riteniamo una prospettiva molto interessante per tutte quelle imprese (ed imprenditori) che vorranno continuare a vivere e prosperare in un mercato che nei prossimi anni sarà certamente molto diverso ed in cui non si potrà più “semplicemente” crescere. Di seguito una nostra traduzione dell’articolo di Thomas Roulet e Joel Bothello.

Il concetto di decrescita risale agli anni ’70, quando un gruppo di intellettuali francesi guidati dal filosofo Andre Gorz propose una semplice idea: in risposta ai crescenti problemi ambientali e sociali, suggerirono che l’unica vera soluzione era produrre e consumare meno – ridurre le nostre economie per far fronte alla capacità di carico del nostro pianeta. La proposta era considerata da molti all’epoca troppo radicale. Ma con la crisi climatica di oggi, i dibattiti sulla decrescita sono stati rinvigoriti e molte figure importanti come Noam Chomsky, Yanis Varoufakis e Anthony Giddens hanno, a vari livelli, espresso sostegno all’idea.

Per altri però – specialmente per i dirigenti d’azienda – la decrescita è completamente impensabile, non da ultimo a causa delle radici anticapitaliste e anticonsumatrici del termine. L’opinione prevalente è che la crescita è una necessità economica e qualsiasi minaccia a ciò non solo mina le imprese, ma il funzionamento sociale di base. Ad esempio, il CEO di H&M Karl-Johann Persson ha recentemente messo in guardia dalle terribili conseguenze sociali di quello che percepisce come un movimento di “vergogna dei consumatori”. Inquadrata in questi termini, la resistenza degli amministratori delegati e degli imprenditori multinazionali è prevedibile, così come la riluttanza dei politici a promuovere politiche di decrescita che potrebbero rivelarsi impopolari con i componenti chiave. L’economista Tim Jackson fornisce una valutazione concisa: “Mettere in discussione la crescita è considerato l’atto di pazzi, idealisti e rivoluzionari”.

I critici della decrescita hanno anche avanzato altri argomenti che, a prima vista, sembrano valide: l’economista Joseph Stiglitz sostiene, ad esempio, che poiché la crescita è indubbiamente buona per lo sviluppo umano, abbiamo semplicemente bisogno di un diverso tipo di crescita che sia migliore per ambiente, non meno. Altri sostengono che la filosofia della decrescita non tiene in seria considerazione l’innovazione tecnologica, in particolare l’idea che possiamo continuare gli attuali modelli di crescita se innoviamo prodotti che richiedono meno risorse e generano meno sottoprodotti di scarto.

Vi sono, tuttavia, problemi con queste prospettive. Innanzitutto, data la natura limitata del nostro pianeta, una crescita economica infinita – anche di diversa varietà – è un’impossibilità logica. In secondo luogo, l’innovazione e i miglioramenti producono, in molti casi, conseguenze indesiderate. Uno dei quali è il paradosso di Jevons, in cui gli individui compensano l’efficienza attraverso un aumento dei consumi. Ad esempio, frigoriferi più efficienti dal punto di vista energetico portano a più frigoriferi in una casa. La terza e più fondamentale questione è che il movimento della decrescita è già iniziato: a livello di base, la domanda dei consumatori viene attivamente trasformata, nonostante la reticenza politica e aziendale. Un recente sondaggio di YouGov in Francia evidenzia che il 27% degli intervistati sta cercando di consumare meno, il doppio della percentuale rispetto a due anni prima. Il numero di persone che mangiano meno carne o che vi rinunciano del tutto è aumentato esponenzialmente anche negli ultimi anni. Allo stesso modo, il movimento di Flygskam (letteralmente “vergogna della bandiera” in svedese) ha avuto primi successi nella riduzione dell’inquinamento: 10 aeroporti svedesi hanno registrato un notevole calo del traffico passeggeri nell’ultimo anno, che attribuiscono direttamente a Flygskam. Nel settore dell’abbigliamento, la moda veloce è ancora popolare, ma i produttori di abbigliamento come H&M si stanno preparando per un contraccolpo mentre i consumatori esprimono critiche crescenti sull’impatto ecologico dell’abbigliamento. Conti come questi indicano come i consumatori in molti contesti siano sempre più consapevoli delle conseguenze negative del consumismo e stanno cercando di cambiare le loro abitudini. Stiamo assistendo alla nascita della decrescita guidata dal consumatore.

Queste storie indicano anche come la decrescita apra nuove opportunità: alcune aziende e industrie saranno certamente distrutte, ma altre sufficientemente preparate per tali transizioni supereranno facilmente i loro concorrenti. Ad esempio, Flygskam è stato un vantaggio per i viaggi in treno, sostenuto da un movimento di social media chiamato Tågskryt (“vanto del treno “). Nel frattempo la riduzione del consumo di carne è stata accompagnata da un’esplosione di sostituti della carne che producono un decimo dei gas serra rispetto alla realtà. Di conseguenza, la decrescita rimescola le dinamiche competitive all’interno e tra i vari settori e, nonostante ciò che molti leader aziendali ritengono, offre nuove basi per un vantaggio competitivo.

Sulla base del nostro esame delle aziende all’avanguardia nel movimento della decrescita, abbiamo identificato tre strategie che possono essere applicate anche dalle grandi imprese.

In primo luogo, le aziende possono perseguire una progettazione del prodotto adattata alla decrescita, che prevede la creazione di prodotti che hanno una durata più lunga, sono modulari o sono prodotti localmente. Fairphone, un’impresa sociale, evita l’obsolescenza integrata dei più grandi produttori di dispositivi mobili e produce telefoni riparabili che prolungano notevolmente la loro longevità. Allo stesso modo, la start-up The 30 Year Sweatshirt vende prodotti durevoli di alta qualità in contrasto con i principi della moda veloce. Sebbene gli operatori storici debbano ancora seguire l’esempio, tali trasformazioni non sono senza precedenti: ad esempio, l’industria automobilistica americana è stata costretta ad abbandonare l’obsolescenza pianificata, che era una pratica comune risalente agli anni 1920, quando i concorrenti giapponesi hanno conquistato il mercato nel Anni ’70 -’80 con veicoli più affidabili ed efficienti dal punto di vista dei consumi, costruiti per durare.

In secondo luogo, le imprese possono impegnarsi nel riposizionamento della catena del valore, uscendo da alcune fasi della catena del valore e delegando alcuni compiti agli altri stakeholders (parti interessate). Ad esempio, il produttore di veicoli Local Motors ha creato un veicolo riciclabile proof-of-concept realizzato con 50 parti singole stampate in loco, rispetto alle circa 25.000 parti richieste per un veicolo tradizionale. La società ha fatto il crowdsourcing dei progetti e ha finanziato il progetto dai loro potenziali consumatori. Anche aziende più grandi come Lego hanno approfittato di questo modello, lanciando mercati per la creazione di nuovi design o la commercializzazione di prodotti usati. In questo modo, l’azienda crea diversi modi di consumare nonostante i limiti di produzione. Le aziende che incorporano l’impegno delle parti interessate nelle loro operazioni saranno quindi più veloci ad adattarsi alla decrescita quando dovesse diventare un fenomeno più importante.

In terzo luogo, le aziende possono definire degli standard orientati alla decrescita, che anche i concorrenti saranno poi costretti a seguire. La società di abbigliamento Patagonia (che segue esplicitamente una strategia di “anti-crescita”) è il capostipite di questa filosofia, offrendo un negozio di abbigliamento usato e fornendo riparazioni gratuite non solo per i propri prodotti, ma anche per quelli di altri produttori di abbigliamento. Walmart e Nike hanno richiesto la consulenza della Patagonia su queste pratiche e, più recentemente, H&M ha imitato il servizio con una struttura di riparazione in un negozio pilota. Allo stesso modo, la società automobilistica Tesla ha rilasciato tutti i suoi brevetti nel 2014, cercando di facilitare la diffusione dei veicoli elettrici. Tali iniziative non erano semplicemente stratagemmi di marketing, ma anche strategie per standardizzare una pratica o una piattaforma tecnologica in un settore – uno in cui aziende come la Patagonia o Tesla avrebbero già esperienza e quindi un vantaggio competitivo.

Queste strategie illustrano alcuni modi in cui le aziende possono adattarsi alla decrescita guidata dai consumatori. Le imprese possono perseguire più di una strategia (o tutte e tre) contemporaneamente: nel 2016, ad esempio, Google ha tentato di creare un telefono più duraturo con componenti modulari, chiedendo agli altri attori della catena di creare parti standardizzate. Sebbene il “Progetto Ara” sia stato alla fine cancellato, ha rivelato un filo conduttore tra le strategie. Una comunicazione efficace e inclusiva con le parti interessate lungo la catena di approvvigionamento è fondamentale, ma inquadrando il progetto in modo che tutte le parti interessate possano essere coinvolte acquistare richiede notevoli sforzo ed adattamento, attraverso diverse prove ed errori.

Mentre continuiamo ad affrontare i cambiamenti climatici, possiamo aspettarci che i consumatori, piuttosto che i politici, spingano sempre più per la decrescita, modificando i loro modelli di consumo o politiche. Le imprese dovrebbero guardare in modo innovativo alla decrescita guidata dai consumatori come un’opportunità, invece di resistere o respingere le richieste di questo piccolo ma crescente movimento. Le aziende che lo faranno con successo emergeranno più resilienti e adattabili: invece di necessariamente vendere di più, venderanno meglio e prospereranno in modo da soddisfare i consumatori nel rispetto dell’ambiente.